“Open Innovation” è il mantra strategico ormai adottato a livello globale nei processi di ricerca e sviluppo di grandi e piccole imprese. Un cambiamento sul “come e dove si fa innovazione” che sta avendo una portata mondiale. L’abbattimento dei costi di collaborazione e di networking, la capillare diffusione delle Ict e del web 2.0, la crescente mobilità di scienziati e lavoratori della conoscenza hanno drasticamente ridotto la distanza tra gli attori dell’innovazione (utenti, clienti, fornitori, aziende partner, università e centri di ricerca, grandi e piccole imprese), incentivando l’uso di idee e conoscenza scientifica e tecnologica generate all’esterno delle impresa.

La nascita della Silicon Valley nei primi anni ‘80, il moltiplicarsi di cluster high-tech in Europa nei decenni successivi, fino all’affermarsi oggi di nuovi e complessi ecosistemi di innovazione 2.0 sono fenomeni connessi alla progressiva separazione dei mercati di Ricerca e Sviluppo. Negli ultimi 15 anni grandi aziende multinazionali hanno aperto i propri laboratori e messo i propri brevetti a disposizione di partner scientifici e tecnologici per sfruttare il forte potenziale di idee presente nell’ambiente esterno ed assorbire, ricombinare ed integrare efficacemente know-how esterno nei propri processi di R&S.

Joint ventures, alleanze strategiche e progetti di R&S condivisi con università e centri di ricerca hanno poi consentito di sviluppare prodotti innovativi da idee inutilizzate. Crescenti fenomeni di spin-out (la creazione di nuovi business da tecnologie “non core”) ne hanno favorito flessibilità di ingresso su nuovi mercati e incrementato le capacità di inserirsi su nuove traiettorie tecnologiche. Innovazioni radicali sono emerse grazie allo sviluppo di collaborazioni tecnologiche e acquisizioni di start-up nate dalla ricerca scientifica.

Allo stesso tempo, abbiamo assistito ad una accelerazione nei ritmi di creazione di piccole imprese e start-up ad alto contenuto tecnologico nate da progetti di R&S collaborativa. L’affermarsi del ruolo delle Università come knowledge hubs e la crescente disponibilità di venture capital hanno impresso un forte impulso alla diffusione della conoscenza scientifica e tecnologica, spingendola sempre più verso il mercato. Alla luce di queste evoluzioni e delle pressioni che la gestione dei processi di R&S ha subìto negli ultimi decenni, la Commissione Europea si è mossa per chiedersi: qual è oggi il potenziale dell’Open Innovation in Europa?

Nell’ambito del progetto di ricerca EURIPIDIS (European Innovation Policies for the Digital Shift) lanciato da DG Connect e JRC IPTS (Institute for Prospective Technological Studies, Siviglia) l’Istituto di Management della Scuola Sant’Anna ha condotto uno studio su 13 aziende europee che hanno sviluppato e implementato strategie di Open Innovation nei loro processi di R&S e su come tali strategie abbiano o meno influito sul loro successo e su quello dei partner. Proponiamo qui tre aspetti che hanno caratterizzato i risultati di tale ricerca, che possono fornire un’idea dell’impatto che questo cambiamento strategico esercita nella gestione dei processi di R&S.

Grandi e piccole imprese

L’implementazione di strategie di innovazione “aperta” presenta delle opportunità diverse se si tratta di aziende di grandi dimensioni o di piccole imprese high-tech. Molte grandi aziende europee, soprattutto le più competitive, hanno da tempo incluso nella loro agenda strategica le sfide dell’Open Innovation. Grazie a forti capacità contrattuali, disponibilità di risorse manageriali e finanziarie e alta reputazione sui mercati, le grandi imprese che fanno Open Innovation in Europa si dimostrano capaci di orchestrare ampie reti di R&S collaborativa. Attraverso partnership o in consorzi di ricerca, le grandi imprese partecipano a progetti di R&S congiunti con un numero spesso ampio di soggetti, sia pubblici che privati. In questo modo, creano un proprio ecosistema di innovazione che offre loro la possibilità di integrare conoscenze scientifiche, tecnologiche e di mercato nei propri processi, di incrementarne l’efficacia e la capacità di adattamento ai nuovi mercati tecnologici. Tuttavia, implementare tali strategie richiede alle grandi imprese un knowledge management sempre più incentrato sulle risorse umane ed attento ad obiettivi di lungo periodo.

Quando invece si parla di imprese di piccole e medie dimensioni, fare Open Innovation vuol dire dischiudere il potenziale di mercato di tecnologie nate da piccoli team di ricerca. Si tratta spesso di singoli progetti tecnologici di rottura, vicini alla frontiera scientifica e per questo poco commercializzabili. Le piccole e medie imprese in Europa spesso soffrono di carenza nelle risorse manageriali e finanziarie e di asset rilevanti per trasformare le invenzioni in innovazioni e prodotti di successo. Essendo la R&S tecnologica alla base dell’impresa, queste spesso hanno limitate informazioni di mercato per lo sviluppo di un business model di successo.

Anche per sopperire a queste mancanze, le piccole imprese europee nascono o si sviluppano intorno a principi di Open Innovation: molte di loro si caratterizzano come “ecosystem joiners” cioè attori imprenditoriali che si sviluppano all’interno di ampie reti di R&S o ecosistemi di innovazione. Partecipare a consorzi di R&S facilita per le piccole imprese la ricerca di partner e lo scambio di conoscenza tecnologica rilevante, ne favorisce i processi di apprendimento, le aiuta a costruire reputazione e consente loro di entrare su mercati caratterizzati da alte barriere all’ingresso.

I rischi dell’Open Innovation

Di particolare importanza per il successo delle strategie di Open Innovation è la capacità di selezionare e coltivare competenze rilevanti all’interno dei propri laboratori di R&S e di integrare e bilanciare nei propri processi know how e asset complementari. Le aziende europee dimostrano un forte orientamento all’Open Innovation, ma rimane ancora limitata la capacità di appropriazione dei risultati dei processi di R&S collaborativa.

Se, da un lato, è importante trasferire ed integrare nei processi di R&S nuova conoscenza tecnologica esterna, favorendo la creazione di asset condivisi, da un altro occorre minimizzare il rischio di perdita della conoscenza strategica critica per lo sviluppo del business. Tale rischio risulta molto più elevato per le piccole imprese in cui, spesso, la tecnologia è l’unico asset di potenziale valore finanziario. Gestire accuratamente la proprietà intellettuale e allineare gli interessi e gli obiettivi dei partner sono capacità fondamentali per mantenere contemporaneamente flessibilità dei processi di R&S e controllo della conoscenza strategica.

Le sfide manageriali

La superiorità tecnologica non è l’unico elemento per garantire il successo sul mercato. Di fondamentale importanza è una evoluzione e innovazione costante del modello di business lungo il processo di implementazione di una strategia di Open Innovation. La capacità di innovare e adattare il modello di business all’evoluzione della strategia di innovazione (integrando aziende partner, tecnologie e competenze chiave) rappresenta un vantaggio competitivo rilevante, soprattutto per le imprese che gestiscono un limitato numero di progetti ad alto rischio. Durante il processo di sviluppo della tecnologia e del business model, inoltre, occorre una forte attenzione alla gestione strategica delle risorse umane, che preservi il know-how interno e lo bilanci con quello esterno all’impresa, assegnando “le persone giuste ai progetti giusti”. Il capitale umano di un’azienda, inteso come staff tecnico ed operativo ma anche manageriale, deve vedere incentivi, regolamenti e procedure allineati alle proprie aspettative e capacità, in modo da perseguire con entusiasmo le strategie di innovazione adottate dall’azienda in cui lavorano.

La transizione da un modello “chiuso” ad una configurazione aperta dei processi di R&S e innovazione implica anche un continuo processo di trial and error: resilienza, esperienza del management e forte consenso interno sono caratteristiche fondamentali. Questi elementi devono inquadrarsi nel più generale sviluppo di una solida cultura organizzativa interna, permeata da valori condivisi, forte motivazione e da un linguaggio comune. I manager devono essere orientati ad una gestione imprenditoriale delle iniziative e fortemente motivati a deviare dal business as usual. Infine, elementi chiave per il successo di una strategia di Open Innovation, sono la focalizzazione delle attività di ricerca e sviluppo ed un forte orientamento al mercato nella definizione di un modello di business “aperto”. Un momento fondamentale nel ciclo di vita dell’innovazione, infatti, è l’identificazione di una possibile applicazione commerciale della tecnologia che porta a concentrare l’utilizzo delle risorse, mettere a fuoco gli specifici obiettivi della R&S e definire un modello di business orientato verso questi obiettivi. La dispersione delle energie su troppe iniziative rimane una delle principali cause di fallimento di una strategia di Open Innovation.