«Dr. Chesbrough lei ha trovato le parole giuste per descrivere quello che ho fatto in tutti questi anni di azienda!». È il 2005, l’Ingegnere Giancarlo Michellone, amministratore delegato del centro ricerca Fiat, commenta così la spiegazione del concetto di Open innovation che Henry Chesbrough, professore della Berkeley Haas School of Business gli ha appena proposto. Il termine Open Innovation era stato coniato due anni prima, nel 2003, proprio da Chesbrough. La definizione era apparsa così chiara da essere considerata da molti superata. «Not all the smartest people work for you», amava per esempio dire, in Silicon Valley, Bill Joy, co-fondatore di Sun Microsystems. Mentre di collaborazione tra aziende e flussi di conoscenza scriveva, già nel 1890, Alfred Marshall.

Come spiegare allora il successo della trilogia dei libri di Chesbrough, le 44 mila citazioni ricevute, gli oltre 100 mila articoli scientifici sul tema pubblicati in un decennio? Come giustificare il propagarsi di questo messaggio in conferenze, workshop e nelle riorganizzazioni aziendali di ogni dimensione?

Un modello semplifica e spiega. Il modello dell’Open innovation rende estremamente chiaro come, partendo dall’idea che «non tutte le persone più in gamba lavorino nei propri centri di ricerca», le aziende debbano rivedere i principi organizzativi su cui si fondano, a cominciare dalla funzione innovazione. L’obiettivo diventa quello di strutturarsi per assorbire conoscenze e tecnologie rilevanti dall’esterno (in-bound open innovation), e valorizzare in forme diverse e nuove il proprio portafoglio tecnologico (out-bound open innovation).

In Italia, a partire dal 2008, abbiamo pubblicato i primi articoli su Open innovation e curato le edizioni italiane dei libri di Chesbrough. Da allora il concetto si è diffuso, è entrato a far parte dei corsi universitari e delle prassi aziendali. Si può considerare esaurita la fase di “evangelizzazione”: chi dovrebbe conoscere l’idea di Open innovation oggi la conosce. Siamo ora immersi nella fase di “sperimentazione” dell’idea. L’Open innovation si sta sviluppando nelle prassi di centinaia di aziende italiane che si cimentano nell’implementazione, scontrandosi con le difficoltà per passare dalla teoria alla pratica. Barilla, Electrolux, Enel, Fincantieri, H-Farm, Intesa SanPaolo, Loccioni, M31, STMicroelectronics, Telecom Italia, Unicredit sono i casi in cui ho avuto modo di approfondire l’evoluzione delle strategie; e si tratta di un elenco molto parziale.

Nei prossimi mesi sentiremo sempre di più parlare di Open innovation, anche perché in Italia le barriere che ne frenavano lo sviluppo si sono significativamente abbassate. I giganti del digitale Usa – Cisco, Google, Ibm, Intel, Microsoft – hanno affiancato o promosso iniziative di sistema. Confindustria, la Fondazione ricerca e imprenditorialità, il Forum Ambrosetti organizzano occasioni di incontro tra startup, Pmi e grandi imprese. Università e centri di ricerca sono oggi ambienti più aperti e pronti a interagire con il territorio; c’è maggiore conoscenza da parte delle aziende di quelli che sono gli intermediari dell’innovazione; nella politica industriale nazionale ha assunto rilevanza il concetto di cluster, in cui c’è esplicito riferimento allo scambio di tecnologie per lo sviluppo di nuova competitività; molte regioni hanno seguito l’esempio della Commissione europea tratteggiando una loro strategia di Open science & Open innovation. Ci prepariamo ad affrontare una terza fase di vita del concetto, quella che definirei di “exploitation”. Sarà questa la resa dei conti, allorché la pazienza dei Ceo andrà ad esaurirsi e l’effetto moda lascerà il posto ad una più approfondita analisi dell’Ebitda.

Poiché l’Open innovation propone una revisione a 360 gradi della strategia aziendale e non riguarda solo l’apertura dei laboratori di ricerca, è possibile individuare tre leve fondamentali da azionare per poter realizzare un significativo ritorno sugli investimenti. La prima idea è che l’Open innovation si realizza appieno solo quando si rivisitano i processi aziendali. Molte routine che funzionavano in un contesto di innovazione chiusa cessano di essere adatte: nella gestione di acquisizioni, alleanze, finanza e contabilità, nel marketing e nello sviluppo di nuovi prodotti. Insieme al Joint research center di Siviglia abbiamo condotto uno studio su diverse aziende europee e la questione è chiara: chi è convinto che Open innovation voglia semplicemente dire fare outsourcing del proprio investimento in ricerca non farà molta strada.

La seconda leva riguarda l’appropriazione dei risultati dell’innovazione. Open but controlled è un richiamo fondamentale! Gli strumenti di controllo sono rappresentati principalmente da modelli di business e proprietà intellettuale, elementi fondamentali da padroneggiare e su cui innovare per operare sapientemente sui mercati della tecnologia.

Il terzo punto verte sul fattore umano. L’Open innovation sostiene che i soggetti portatori di conoscenza rilevante siano sempre più diffusi. Diventa quindi centrale capire come motivare i collaboratori, guidare percorsi di intrapreneurship, comunicare e innovare con gli individui, siano essi interni all’azienda, siano essi parte di comunità di pratica, utenti e clienti. Sarà questa la prossima frontiera dell’Open innovation.