Nell’innovazione bancaria, il digitale passa da fine a mezzo. Internet non è più un obiettivo in sé, inserito forzatamente nell’agenda strategica, ma uno strumento efficace, anzi ormai perfino ordinario, per raggiungere l’antico e nobile scopo di fare banca. Lo si evince dall’analisi dei progetti presentati al Premio per l’innovazione bancaria dell’Abi. È una banca weberiana, quella che cambia il suo approccio all’innovazione. Il digitale è razionale rispetto ai mezzi, ed è quindi nuova common law, sintassi tecnologica che diventa diritto consuetudinario e informale e che oggi consente di rimettere al centro la discussione sul “fare banca”, vera sfida di riposizionamento rispetto ai fini.

In questo nuovo approccio, la prima lezione è arrivata dall’onda del fintech, filone imprenditoriale che usa il digitale come base di partenza e cassetta degli attrezzi per ripensare il modo di fare banca, non certo come obiettivo a se stante.

Il fintech ha ridefinito – a suon di miliardi di dollari di investimenti – l’agenda dell’innovazione: ha posto fine agli anni spesi nella migrazione dei formati e dei canali da analogico a digitale, e ha messo quest’ultimo al cuore delle scelte imprenditoriali del banking. È così che il digitale sta progressivamente superando la tradizionale distinzione tra innovazione di prodotto e di processo, e diventa spina dorsale del nuovo modo di essere banca.

In un anno che ha ridefinito dalle fondamenta le regole del settore, la biodiversità è assicurata dall’innovazione, non certo dalla mera conservazione di modelli obsoleti. Gli investimenti in fintech hanno raggiunto livelli record, l’ecosistema dell’innovazione finanziaria non è mai stato così vibrante e popolato di iniziative imprenditoriali di tutti i generi, dalle startup ai progetti di piattaforme distribuite promosse da grandi istituzioni finanziarie internazionali.

Ma le banche dimostrano di saper accettare la sfida di questa “nuova” innovazione, sia all’interno sia all’esterno?

Le due maggiori mostrano di aver interiorizzato un approccio all’innovazione molto più profondo, sposando le logiche della <i>digital transformation </i>anche nei meccanismi di <i>core banking</i> e nei processi organizzativi.

Partito in superficie, sul front-end del mercato, come canale aggiuntivo, il digitale oggi attraversa in modo organico tutta la catena del valore della banca, fino al back-end, fino a diventare occasione di sperimentare nuove logiche organizzative, come nel caso di Intesa Sanpaolo.

La centralità dei dati e della loro valorizzazione a finalità non solo di reportistica e di compliance regolatoria, ma come base per lo sviluppo di business e di servizio ai clienti è un segnale chiaro nel percorso seguito in questi anni dal gruppo Unicredit. I primi mattoncini della “robotica bancaria” si stanno consolidando come fenomeno ineludibile, sia nel retail che nel corporate. Dopo i primi esperimenti di utilizzo del robotic advisory, specie nelle banche rete e nell’asset management, l’uso dell’algoritmica a supporto delle decisioni di portafoglio sta affermandosi anche a scopi educativi e di formazione di un nuovo linguaggio della domanda. È l’esempio di InvestBanca, che ha utilizzato il software di advisory come occasione per un dialogo familiare, una sorta di passaggio generazionale della cultura del risparmio in modalità assistita da calcolatore, non solo in logica transazionale ma come vero e proprio modello di assistenza personale.

In attesa della progressiva maturazione delle architetture di certificazione distribuita come quelle ispirate alle blockchain, dove pure sono attivi molti cantieri d’innovazione che coinvolgono grandi istituti internazionali, come il progetto R3, si notano i primi esempi di applicazioni della logica degli “smart contracts”, che ne costituiscono i mattoni concettuali. Si tratta di “contratti software” disegnati in modo tale da ridurre drasticamente i costi di transazione, non più e non solo nelle componenti tradizionali come la carta o i tempi di attraversamento, bensì negli elementi più intangibili ma spesso più critici, come l’arbitrio dell’esecuzione o il rischio di contenzioso. È il caso di Unicredit, premiato per essere tra i primi istituti al mondo ad attivare un modulo di Banking Payment Obligation. Si tratta, in sostanza, di forme di “smart contract” semplificati che, a fronte del completamento, opportunamente verificato, di una specifica matrice di fattori informativi, automatizzano l’esecuzione di pagamenti in transazioni internazionali dove sono critici i fattori di fiducia e di affidabilità ed accountability delle parti.

L’innovazione si confronta anche con l’evoluzione regolatoria: per la prima volta figurano nelle priorità strategiche di vigilanza delle Bce i criteri di data governance e la data quality, orientati al governo dei rischi e alla qualità dei dati.

Gli organi di gestione delle banche non hanno sempre avuto a disposizione le informazioni sui rischi necessarie ad assumere valide decisioni imprenditoriali e di gestione dei rischi: il digitale quindi dovrà costituire un nuovo linguaggio di dialogo tra supervisori e top management. Leggendo questi fenomeni, si rende opportuno attivare un nuova dimensione dell’innovazione, attingendo nuove idee anche all’esterno. L’attenzione delle banche alle startup fintech non è più limitata a qualcosa da finanziare, ma da comperare e integrare, o da far crescere per maturare competenze e accesso al mercato. L’innovazione bancaria ormai è un grande mercato. Dalla sua liquidità e profondità, e non solo dal pur rilevante dibattito sui parametri patrimoniali di vigilanza, dipenderà il futuro di tutto il settore.